旅館產業專業知能

我的白馬王子你的白雪公主 旅館業主與旅館管理公司的「相親」與「婚前協議」 浩華管顧公司(Horwath HTL)教您看清楚

台灣知名迷你影集《俗女養成記》陳嘉玲與蔡永森相親的一幕 (圖片來源: 網路媒體 )

《俗女養成記》的對話：

阿嬤：失禮啦！我們的陳嘉玲平常不是這個樣子的~~

蔡永森：我不信！

陳嘉玲：不信又怎樣？
蔡永森：妳平常就是這樣！
陳嘉玲：沒錯！嚇到了吧？
蔡永森：漂亮！就是要這樣！
陳嘉玲：不用你講，我就是這樣！
蔡永森：我就是愛你！
(一陣尷尬的沉默……) →Love is in the air~~~
這相親的一幕，似乎莫名地呈現出「部份」商業談判的似曾相識感(Déjà vu)或既視感？(能看對眼那是最好啦~~)
本篇是繼先前的「2021年疫情三溫暖與旅館生存戰    台灣國際品牌酒店開發案近況瞧一瞧 05 – 東部站之三」以及「與病毒共存政策加速全球旅遊產業復甦   從萬豪集團2022年第一季財報看起」相關內容(比方頗刺眼的情境劇，場勘文末篇結尾的慨嘆)的延續，藉由專業第三方管顧公司─浩華管理顧問公司之視角，進一步說明國際連鎖酒店在順利開幕前、旅客入住體驗前，所必須經歷的過程，當然，也可同時對照目前國內各大飯店集團在這領域的實力。

浩華管理顧問公司的服務主要在於「酒店資產」及「旅遊、休閒產業」二面向。就「酒店資產」面向來說，浩華提供「酒店全生命週期」的服務，包含可行性研究及規劃、投資商和營運商引進、資產管理、估值及策略諮詢。至於旅遊休閒產業諮詢的部份，則與各類型公司企業及各級政府合作，提供旅遊總體規劃、目的地最佳開發策略、目的地住宿產品開發策略等服務。美國紐約總部成立於1917年，而佈局亞太區市場始於1987年成立的香港辦公室，中國市場則自2002年起正式進駐。至於台灣市場的首次接觸則落在2016年左右，迄今研究、開發台灣市場的業務已達6年。
旅館開發合作案的洽談經常頗為耗時，總在一來一往之間、多方接洽之間，可能一、二年就過去了，且未必有結果，但對於相對理性、目標明確的業主來說，時程可以縮短些。而談判破局是常有的，先前曾有「浮出水面」的網友在臉書專頁留言表示，台北市信義區D1地塊曾有機會是台北半島酒店，但因為酒店股權問題而談判破局，而接續的台北瑰麗酒店則因為業主最終決定做純商辦大樓，也是破局收場。若依下方「Chapter 02」段落的「國際品牌酒店委託管理的一般流程」圖來看，在與管理公司(如國際連鎖酒店集團)或第三方管理顧問公司接觸洽談前，業主必須搞定土地或建物本身的產權或使用權的問題，有的業主是土地持有人，有的則是租客，而大部份的國際連鎖酒店集團不願意採「租客」的形式合作，除了有興建與裝修成本的考量之外(若終止合作，這些成本也難以回收)，租金的固定支出亦造成利潤的減少，且是財報上必須揭露的「負債」部份，這都讓開發合作案變得複雜而儘可能避開。不過，這幾年新一代日系酒店中，JR東日本大飯店台北、和苑三井花園飯店台北忠孝及格拉斯麗台北飯店都是採租賃的方式進駐經營，除了租客本身保有旅館營運自主權外，營收扣除掉租金可「多賺多得」(但包底抽成的租約型式，則要「分紅」給房東)，相對地，做為房東的業主(物業持有人)所需的旅館管理能力或經驗不用太多，純收租低風險，但如上方所述，大部份的國際連鎖酒店集團都不願意與「包租公」業主談合作。
在先前的情境劇中曾提到目前較具規模的旅館飯店集團業者不少是土地自購自建(有的是建商或開發商背景，有的是母企業「家大業大」要土地要資金都有，「沒土地？爸媽買給你~~」)或承租金控公司、保險業者的土地、承包觀光園區場地以自行開發為主，在與為數更多的開發商、地主、既存業者的案件評估能力，甚至商業談判、推廣能力上，難免讓人存疑，畢竟不少台灣業者對外宣稱要「賺管理財」，是否有真材實料，是否有評估及管理能力(→不論是特許經營的加盟或是委託管理的直營都是管理，只有旅館名稱上的「加盟」不是真的旅館加盟，反而像是台灣三麗鷗公司的商標、圖案授權使用)，是否能帶來旅館集團的附加價值(如：名聲、龐大會員支持)，都值得去客觀檢視，片面聽信話術經常會比較早陣亡。(附帶一提的是，這二、三年筆者有注意到某二「新生代」業者合作，「逢低」收購及承租大量的國內自營旅館，累積總家數與總客房數已十分驚人，並且持續增長中，未來一旦國內外旅遊恢復正常，獲益將相當可觀。他們是有機會冷笑說：「前輩都不前輩了……」，選個錦上添花的旅館協會會長、同業公會理事長應該也是容易。😎)
2020年3月的「晶華學之產業大拜拜」後，不確定台灣旅館業迄今是否就因而轉型成功了，或者僅是「主講業者有了面子，也收了觀光局的補助銀子」而已？或許「浩華學」才是相對紮實且深入經營層面的實質助益(而且相對「普世」)。一起來看看浩華公司說了什麼。
*p.s.: 文章以大陸用語為主，僅簡繁互換。

這是一篇正經的酒店「相親」攻略
2022-04-25 16:30  浩華管理顧問公司  CHAT資訊  CHAT一道專欄系列

試問，

找個結婚對象難，

還是給酒店談個合適的牌子難？

一家酒店是成為華爾道夫還是艾迪遜*，其實是一個相當複雜的過程。當然也有閃婚的一拍腦門就定了的，但大多數情况都還是雙方挑挑揀揀，不是「喜歡我的我不喜歡，我喜歡的不喜歡我」，就是臨門一腳，掉頭就跑。
*筆者按：華爾道夫(Waldorf Astoria) / 艾迪遜(Editon)

 
（想放case，但又不敢）

那麼，在茫茫品牌中，一家酒店怎麼才能找到自己的「夢中情牌」並與之喜結連理呢？

CHAPTER 01

怎麼挑？

｜篩選管理品牌的要素和維度

和「Mr. Right」相遇這件事兒，還得一步一步來。

無論是一家擬建酒店，還是一家決定翻牌的酒店，業主方都需要在前期對酒店進行完備的可行性研究，確認項目酒店的戰略定位、產品類型和設施規劃方案，進而選擇契合度高的酒店品牌及其管理公司，以獲得相應的管理技術支持和品牌影響力。

這一點，和相親有點兒像。（bushi*）

*筆者按：這網路用語等同於「誤」的用法

Step One

了解對方的「模樣」和「性格氣質」

一个酒店品牌在誕生之初，都會被賦予獨特的氣質。

這種氣質可以具象地表現在酒店等級劃分、設計風格、目標人群、功能定位、服務特色以及文化氛圍等方面。因此，酒店業主在篩選酒店品牌時，首先需要準確地了解合作品牌的特點，並評估項目酒店的定位和這個品牌的氣質是否相符，這其中也包括判斷品牌特色與項目地點的匹配度以及品牌類型與項目規劃設施的契合度。

圖片下方左至右的酒店品牌為：精品的艾迪遜(Edition) / 社區意識的安達仕(Andaz) / 避世的安縵(Aman)

這裡還要提一嘴的是，採取委託管理這一經營模式的酒店業主也有必要事先對品牌標準做一定程度的了解，因為它在某種意義上對酒店項目的投資規模有著決定性作用。

Step Two
了解對方的「内在實力」

在了解對方的「硬件條件」等表面信息之後，酒店業主就可以進一步對初篩品牌的品牌價值及其管理能力等軟實力進行綜合考量了。

合適的才是最好的

找對象都知道「高不成低不就」的道理。放在篩選管理品牌上，也是同樣的理兒。而要想深入了解一個酒店品牌所能為项目酒店帶來的價值，業主們可以具體從這八個方面來評估。

絕大多數業主選擇與國際酒店管理公司合作主要是看中了酒店品牌的知名度和集團背書所帶來的高溢價能力，但也只有二者在「外表氣質」與「内在實力」完全匹配時，才能最大化這段合作的價值。

*筆者按：第一章節的步驟一、二對於品牌的解析不只專業且說得很好，同時也具體列出品牌設計與管理上的要素。品牌的建立是有規則脈絡可依循的，它是在理性、專業的骨架外，賦予感性與浪漫的血肉(→似人肖人，有「人味」)，而在成形後，如何將其複製，如何在複製之餘又能有當地文化的風姿樣貌(→這是目前常見的國際酒店品牌之呈現與潮流，各集團都會，並未專屬於誰)，這就是各集團各品牌的發揮之處了。不過，仍舊要有品牌的穩定度與一致性(→品牌規範就顯得重要)，即便品牌旅館位處世界各地，仍舊有「這就是XXX」之感，而「因人設事」的品牌在台灣業者身上並不是沒有，並且還堂而皇之地放在自家集團的體系中，於是就會有「某間獨立自營酒店」的突兀感與「同室操戈」、「待商榷的品牌策略規劃」。
再者，「服務好」向來不是品牌的要素也不是品牌本身，它只是旅館業的基礎，因為「別人也服務好，不是只有你而已」，所謂的「家外之家」其實都適用於大部份的旅館，因為出門在外總要有個停留歇息的處所，而旅館甚至往往比一般人的住家在軟硬體方面還要好，於是這也不是品牌本身適合拿來說嘴的部份。品牌如人，應該要有自己的特色，但可以理性、策略性地打造，品牌未死，只是要選擇適合市場的行銷方式以發揮影響力(「洗腦」力)，至於看不出差異性、跟不上趨勢的品牌，基本上是自行宣告「消失、死亡」。

Step Three

推敲合理的「婚前協議」
人可以自由地選擇是否有婚前協議，但是酒店和品牌之間不能没有一份滿足雙方利益的管理合同。
 

酒店管理合同事實上是一個系列合同，涉及《經營管理服務協議》的合同通常為主合同，與之密切相關的合同還包括《技術服務協議》、《商標許可協議》和《系統服務協議》等。國際酒店管理公司的系列合同少說有2-3個合同，多的有5-6個合同。對酒店業主而言，事先了解管理合同的核心條款並作出預判，也是酒店品牌篩選的重要步驟。

CHAPTER 02

怎麼談？

｜管理合同談判流程及重點條款

酒店的運營模式在輕重資產分離的主流趨勢下愈發多元。其中，許多酒店投資者都會選擇通過訂立委託管理合同的方式加入國際聯號酒店集團*。這種模式又被稱作「管理合同」模式，是目前中國中高檔及高檔以上酒店應用最廣泛的一種運營模式。

*筆者按：應等同於「國際連鎖酒店集團」或誤植。

從流程上講，管理合同的談判會經歷從簽署合作意向書到最終簽訂管理合同等步驟。由於中間變數較多，業主們通常需要至少留足6個月的談判時間，其中意向書談判大約為2個月，管理合同的談判周期則為4個月左右。

△國際品牌酒店委託管理的一般流程 (由上至下的順序)

需要注意的是，不同的國際品牌酒店集團的商業習惯不同，針對技術服務、品牌、中央集團服務、開業前服務等事項，有的管理公司和業主方會單獨簽署專項合同，有的管理公司則會要求直接將相應内容放置於管理合同之中。因此，一個國際品牌酒店委託管理項目，往往牽涉到合作意向、管理合同、技術服務合同、品牌合同、中央服務合同、開業前服務合同等文本。

什麼是合作意向書【MOU】？

在確定意向合作伙伴之後，為推動後續合作並固定雙方的前期洽談成果，促使酒管公司提前提供前期技術服務，雙方往往選擇初步確定後續酒店管理合同中的幾個重要條款組成合作意向書（Memorandum of Understanding）。

一些新晉業主都會或多或少忽略合作意向書談判一環節。但事實上，合作意向書可以被看作是酒店管理合同的前哨，業主方可重點關注如下條款——

  • 鑒於條款─ 又稱「敘述性條款」，內容包括項目酒店的基本情況、合作各方、合作情況及合作目的的相關闡述。
  • 品牌條款─ 即約定雙方將要合作的品牌和合作品牌大致情況。
  • 合作期限和經營期限─ 包括明確合作期限和經營期限、嚴格定義酒店開業日以及續約的相關安排。
  • 服務費用相關條款─ 包括基本管理費和獎勵管理費等其他類型服務費用，構成依各個管理公司而定。
  • 前期技術服務─ 包括明確前期技術服務對應的開業籌備期、前期技術服務的費用及籌備期後的服務費用。
  • 制度性條款─ 包括採購制度、預算制度、會計制度、銀行帳戶制度、財務雙簽制度以及審計制度。
  • 限制條款─ 明確業主方和管理公司之間的談判具有排他性，在一定期限內雙方均不得同第三方談判。

合作意向書是雙方合作意向及合作方向的相互明確，其雖然並非法律意義上的合同文本，但得到一份雙方認可的意向書條款，將為後期的管理合同談判打下穩定堅實的基礎。

管理合同中需要重點關注哪些條款？

  • 技術服務條款

管理公司作為管理服務的輸出方，為了維護品牌形象與服務標準的一致性，往往會對業主方或託管酒店在設計、機電工程、設備採購等方面作出自身認定的技術標準要求。

通常，管理合同中的技術服務條款或技術服務合同會含有如下内容：
  1. 管理公司提供託管酒店及其附屬設施的概念性設計、擴初設計、深化設計，電力、新風系統設計等各類設計的諮詢服務，並提供相應設計的圖紙審核服務。
  2. 管理公司實地派駐專家對託管酒店在設計、建造的不同階段的進度、質量、總體施工和裝修提供技術諮詢服務、現場監督服務。
  3. 服務費金額及支付進度，有的品牌管理公司不專門收取服務費，服務費包含在管理服務費之中。

在這類條款或合同中，業主方可以推動細化管理公司的技術服務範圍，注意管理公司提供的技術服務項目和日後業主與設計方與建造方等第三方公司簽訂的設計合同及施工合同之間的銜接，避免出現權利、義務和責任方面的爭議。

  • 開業前服務條款

CHAT一道曾在《發現一份酒店籌開Checklist，有用的知識又增加了！》(點擊此處，查看文章）一文曾對籌開期間的各項任務做了大致的劃分與說明。對於酒店的開業籌備，管理公司在法律方面也會有自己的一套方法和安排，有的管理方會將開業前服務內容單獨形成一份合同，而有的則會放置於管理合同內。

管理公司在酒店籌開階段可提供：
  1. 編制各項開業前的計劃和預算
  2. 辦理託管酒店經營所需的各類證照及許可
  3. 開業前人員的招聘和培訓
  4. 提供開業前的市場公關、宣傳和推廣服務：管理公司以自身的經驗和國際品牌酒店集團規範要求制定開業前的宣傳、推廣計劃，交由業主方（託管酒店）審核後實施
  5. 開業前的物品採購服務
  6. 託管酒店各項系統的搭建服務，如訂房、會員卡、客房管理系統等的搭建服務。

對於這部分，專業的律師團隊通常會幫助業主們細化各環節節點，劃分權責，並做出明確且合理的違約責任認定，以防止因延遲開業等原因而遭受較大的經濟損失。同時，業主也要督促預算審批程序的構建，從而減少不必要的支出。

  • 酒店人事安排條款

管理公司往往會在管理合同中對託管酒店的關鍵人員推薦、任免、考核、工資等事項做出安排。

管理公司設計的管理合同中人事安排條款的特點大致如下：
  1. 要求由管理公司直接委派總經理、財務總監等核心崗位人員，而不给業主方委派和挑選關鍵崗位人選的權利。
  2. 要求託管酒店與管理公司委派的人員簽訂勞動合同，並由託管酒店承擔工資、費用及用工風險，但業主方（託管酒店）無權對相應人員進行管理。

有時候，酒店業主和管理方通常會在總經理、財務總監等關鍵崗位的任命上產生較多分歧，因此大多數酒店業主會委派業主代表，參與託管酒店的重大事項決策，並賦予其一票否決權；又或者，一些業主會在這部分條款中爭取委派任命權、監督或者參與選擇權等權利，並設置雙方認可的考核及更換條件。

  • 財務制度條款

財務制度條款通常是管理合同的核心部分，其中包含會計準則的選擇、營業毛利的計算方式、酒店年度預算、收支帳戶的控制權及審計權等重點關注內容。

1.會計準則的選擇和適用

浩華參與制定的《酒店業統一會計制度》是行業內通用的會計制度，一般會被用来考核託管酒店的財務指標、管理公司業績完成度。業主方可將其作為「標尺」來補充管理合同中未能完善的財務概念的相關約定。

2.營業毛利的計算方式

營業毛利是計算管理服務費的核心參考指標。業主方應注意管理合同中對總收入和運營成本的組成要素描述，查缺補漏，避免GOP的計算問题引起的管理用糾紛。

3.託管酒店的年度預算

管理公司需要在年初制定量化的年度預算指標，業主方審核後固定作為考核依據。具體內容包括年度預算的內容、年度預算提交的時間、年度預算的審批以及可接受的預算偏差係數。

4.掌握收支帳戶的控制權

管理公司一般會要求業主方設立託管酒店經營的銀行帳戶，但支配和使用權往往由管理公司掌握。對此，酒店的業主方也通常會採取設定帳戶留存資金的最高限額、設立財務雙簽制度或建立授權機制，畫清各自的審批權限等方式來規避可能的財務風險。

5.獨立的審計權

業主應在管理合同中約定自身對託管酒店年度預算中各項目的完成或者階段性成果、財務情况、其他事項享有獨立審計的權利。一旦審計結果有不出入，業主方有權要求管理公司作出解釋，並自行調查及重新核算。

  • 酒店中央集團服務條款
國際品牌酒店有著系統而完整的中央集團服務體系，可以為旗下酒店提供眾多的國際性中央服務。和之前的許多條款一樣，中央服務條款有時候也會被一些管理方單拿出来擬作中央服務合同。
管理公司的中央集團服務包括但不限於:
  1. 市場營銷服務。包括制定託管酒店的營銷策略和活動合作、品牌手冊、忠誠度計劃等内容。產生的費用一般由一定區域内的同一品牌酒店按確定的分攤比例分擹
  2. 中央預定服務。國際酒店品牌管理方一般會提供中央預定系統、電話預定系統、全球分銷系統、線上預定系統以及第三方平台等預定服務
  3. 員工培訓服務
  4. 中央集中採購服務。
這部分條款通常由集團統一設置，談判餘地也相對較小。業主在確認管理公司提供的中央服務的種類及範圍後，應要求其在年度預算中明確相關服務項目及費用，並在年度預算審批中進行管控。
  • 管理服務費用條款
管理服務費用是委託管理這一經營模式中業主需要支付的核心費用，通常分為基礎管理費和獎勵管理費，這兩部份。

基本管理費=經營總收入的一定比例

*一般範圍為1%-8%，常見的在2%以内

獎勵管理費=營業毛利的一定比例

*在計算獎勵管理費時，可以關注

如何合理化總收入和運營成本的構成等問題

在管理費用條款這部分，業主需要主要關注費用的支付幣種、方式、時間及稅費，並約定清楚由延期支付或收款致使守約方遭受匯率差額損失，以及外匯監管等問題造成的額外損失所帶來的賠償責任。不少酒店還會在基本管理費和獎勵管理費的計取比例設定上，採取梯度計費的方式，來滿足雙方對比例的要求。
  • 業績考核條款
業績考核是評價管理公司管理效能的核心條款。常見的考核標準有「GOP考核」、「RevPAR考核」及年度預算中業主方關注的其他項目考核。
【GOP考核】偏向保護業主利益的考核方式。對於預算的制定也有一定幫助，但這種考核制度缺乏權威的對標數據，且影響因素較多，因此實際考核工作存在一定難度。
【RevPAR考核】相對傳統的考核方式。能夠更客觀地反映酒店在客房收入上的表現，並且也會便於去和競爭酒店群進行對比，從而得出自己的不足。
兩種考核方式對於談判的雙方都存在利弊，但無論選擇哪種考核制度，業主都需要在談判約定業績考核的起始時間及考核年限；確定管理方未满足業績考核條件時的例外免責情形，例如不可抗力因素、託管酒店硬件受到破壞、業主方違約等；給予管理方一定的業績補救權，包括確定補救的範圍、數額和次數等；以及，明確管理方業績考核未達標的後果。
  • 知識產權條款
管理合同涉及到知識產權性質的權利較多，包括商標、著作權、技術許可、品牌標準以及管理公司所提供的各類標準化系統和服務等商業機密。談判的雙方需要在管理合同中明確知識產權等權力的授權使用範圍、使用場景，並約定授權流程。
  • 合同權利義務轉讓條款
酒店在日後經營過程中，可能面臨諸如管理方向其集團下屬關聯公司轉讓合同權利或是業主方有意轉讓酒店資產或合同權利的情況發生。
對此，酒店業主們可以通過爭取合同權利義務轉讓的事先同意權、要求轉讓後二者的連帶責任，以及爭取項目退出或者資產變現的自主權，來避免兩方出現惡意轉讓合同權利或者義務所皮帶來的經營風險。
  • 爭議解決條款
管理合同由於牽涉的技術性較強，出現爭議可選擇的解決機制區別於其他民商事合同，業主方和管理方可自由選擇如下機制解決合同爭議：
  1. 專家判定。即雙方約定將爭端交由業內專家或專業機構判定，如對年度預算指標合理性的判定
  2. 確定競爭組別，並用託管酒店相應指標同競爭組別中其他酒店比較的方式從而判定責任，進而解決爭議
  3. 商事仲裁。雙方確定仲裁機構及仲裁地，建議儘量選擇中國的仲裁機構，仲裁地址選定在中國*
  4. 訴訟，雙方約定明確的管轄法院。
*筆者按: 此處若推論至世界各地，業主應選擇有利於自己的法律管轄地，以台灣而言，自然就是以台灣的法院為佳，以減少因交通工具，法律體系(歐陸法系─法律明文規定、英美法系─判例)等所造成的困擾。
許多人都將酒店與品牌的相互選擇與合作稱之為一場「婚姻」。

品牌篩選是為找到三觀匹配、性格相投的「另一半」；管理合同則是在感情基礎之上規劃雙方的對這段關係的權利、責任與義務。只有當業主感激管理方和資產經理所帶來的價值，同時運營商和資產經理尊重業主，並對他們所肩負的任務充滿激(熱)情時，各方才能真正做到通力合作，共同成就一家成功的酒店。

[附錄]浩華管理顧問公司品牌篩選及管理合同審核談判部分服務案例
為項目酒店提供品牌篩選及酒店管理合同全程談判支持服務：
成都麗思卡爾頓酒店
廣州粵海喜來登酒店項目
廣州市琶洲互聯網創新集聚區擬建酒店項目(已簽約希爾頓嘉悅里│在建)
景德鎮英迪格及假日酒店
三亞海棠灣麗晶酒店及英迪格酒店
深圳福田馬哥孛羅好日子酒店(現為皇冠假日品牌)
深圳招商局蛇口希爾頓酒店
深圳平安中心柏悅酒店
騰沖瑪玉悅榕莊酒店
西雙版納喜來登酒店
珠海大橫琴橫琴島國際商務中心二期擬建酒店項目(已簽約洲際品牌)
珠海橫琴島金融島擬建酒店項目(已簽約凱悅品牌)
為項目酒店提供酒店合作意向書及酒店管理合同商務條款審核服務支持：
武漢君悅酒店
濟南凱賓斯基酒店
……
為項目酒店提供管理合同談判支持服務：
深圳地鐵集團南山區皇冠假日酒店
天津洲際酒店 (含合作意向書商務條款審核服務支持)
珠海十字門喜來登酒店和瑞吉酒店
珠海吉大酒店開發項目(已簽約希爾頓啟繽品牌│在建)
……
[寫在文末]
有人覺得國際連鎖酒店是「外國人的洋玩意兒」、「外國產品輸入台灣」是傷害台灣本地公司，要培植、成立個「台灣義和團」與之對抗才行(→是要筆者送把綁著紅絲巾的大刀給他們？😑)，但在產業專業人士的眼中，「行家一出手，便知有沒有」，若將國際間同等級產品與台灣製的(從upper-upscale到economy等級)進行客觀比較，普遍落後國際當前採用的規格標準至少十年，所謂「台灣獨有的高級飯店」往往已是國際間常見的(或早期的)標準款式，這對於2019年以前常出國遊歷的民眾來說，自然是「心領神會」(→民眾其實也可說，「你看，這個、那個，還有這裡，不覺得這本來就是大飯店就應該有的標準配備嗎？沒有就算了，還貴桑桑。」)。更何況，仇視外來文化與產品(→所以真的不要用iPhone及三星手機，喝星巴克，開賓士或賓利車，因為那是外國品牌😂)，有違台灣以國際貿易、貨暢其流的立國根本，而民族主義式的煽動不可取，島國心態不可肆意漫延，因探究起來是源自於深沉的自卑與眼界未開，缺乏積極的態度與改變的勇氣，不存在任何理性專業的成份要素在裡頭，於是筆者在5月2日的臉書貼文「序言」：「你把我們停留在過去，告訴我們『這是未來』。當外在世界變動劇烈，你能給我們的是什麼?」，與其責怪國際連鎖酒店集團把錢賺走(即便市場佔比不到一成)，不在台灣開分公司、集團辦公室、投資旅館飯店，來個「投資台灣」，那為何不想想台灣旅館市場為何這麼小，引起不了多數外商的投資興趣？(部份因為國內的法規與行程流程所致) 為什麼自己給不起等同外國集團的產品？給了三、四十年的時間做準備還是拿不出來？即便筆者一直都在國際連鎖酒店集團的世界裡，但那種莫名的痛心感是存在的(而「抽離」、「平行時空」的對應方式有時是一種「自我保護」)。

發表留言