*筆者：四季酒店集團 (Four Seasons Hotels & Resorts) 在國際連鎖酒店集團的「奢華掛」小圈子裡是有相當地位的品牌(當然，奢華酒店集團之間的比較與競爭是常態，下方文章段落會提到。)，而其傳奇性的服務更是為人所稱道。
筆者8年前曾因進修之故，有幸在杭州的四季酒店實習工作。當時在大廳有一小段客人之間的對話被筆者聽到(其實沒有講得很大聲，畢竟是在別人家的地盤上，但音量夠飄進耳裡)，至今還印象深刻：
(時空背景：杭州先有Hyatt Regency進駐，幾年之後才有四季酒店。而筆者實習的時間點是在杭州四季酒店開幕還不滿一年的時候。當時杭州的Hyatt Regency正籌備升級至Grand Hyatt等級，曾派員至杭州西子湖四季酒店進行公開考察，而現今已是杭州君悅酒店。)
A客人：凱悅跟四季到底哪個高級啊？
B客人：哎呀！當然是四季酒店啊！凱悅是汽車旅館起家的，四季一開始就做高檔酒店，當然是四季酒店高級啊！
上述對話一聽就感覺B客人是「老司機」等級的人士，對酒店產業有相當程度的了解，但實際上，二酒店集團的發展歷史最初均以汽車旅館為起點(跟台灣汽車旅館的「love hotel模式」不同，而後來延伸成聚會休憩場地那又是別話。美加地區因幅員廣闊，又常以汽車為主要交通工具，因此可供中途休息、住宿的汽車旅館有其必要性。)，但後來的發展策略則不同：四季酒店集團專注於奢華酒店暨旅遊市場，並在近幾年加碼提供四季酒店私人包機旅遊的服務，無會員制(但對於經常入住的忠誠客戶，有主動提供過集團認同卡一類的物品，以感謝顧客的貢獻與支持，也是種地位表徵)；凱悅酒店集團則是全方位、各客層市場都發展，有會員制。只是，若以奢華酒店的角度而言，凱悅不及四季(甚至還不到「(可敬的)對手」層級)。
另外，四季酒店對於員工的栽培訓練相當注重，並力求企業文化深植於每位員工中，而新員工召募幾乎只在新酒店的籌備階段，正式營運後只有極少數的職務開缺，呈現一種相對封閉狀態，至於主管職大部份是內部升遷(來自於館內或其他四季酒店據點)。比方筆者在實習期間就有一位原本是文華東方酒店的儲備主管，一聽到有四季酒店在召募就趕緊投奔到四季的懷抱。(對文華東方無貶義，只是突顯四季酒店職位的稀缺程度)需知，服務人員是酒店營運的根基，尤其是在頂級奢華酒店的領域區塊，而人員流動率大，對於酒店營運是打擊也是成本的損失。
相信有在觀注本部落格的「捧優」們，應該有看到筆者前前後後提及「四季酒店」多次，但可惜的是富有如蔡家(不論是國泰或富邦)，或是後起者的子樂投資都與四季酒店無緣(至於台中四季酒店依近期所獲消息應該是個幌子)，哪位有錢的大老闆暨能人志士願意引進，當個全台「難波萬」？筆者自然會是大大讚揚，而目前似乎只能以「佛系」的心態，在那邊「隨緣自在」(乾笑)。
當然，本文重點在於商業管理領域的決策模式：當我們面對各有優缺點的二個抉擇選項，是「選擇比較不爛的蘋果」？(這讓筆者想到政治選舉~~XD )還是跳脫框架，以更寬廣的角度，更整合型的思惟去重新審視問題，並發想出新的解決路徑？看看知名的商業管理作家羅傑 ‧ 馬丁如何從五十幾位各領域的成功企業家中匯整出各種思考過程的範例以及整合型思考的例證。Cheers!
*編按：目前四季酒店集團總裁暨執行長(CEO)為 John Davison，原文之職稱為誤植。
從粉刷工之子到全球集團大亨，四季酒店創辦人 如何透過 3 種思考模式建立跨國事業？
2019/08/07 科技報橘 責任編輯 : 郭家宏
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| 四季酒店創辦人暨董事長伊薩多 ‧ 夏普(Isadore Sharp) (圖片來源：酒店集團官網 ) |
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| 四季酒店創辦人暨董事長伊薩多 ‧ 夏普今年已屆齡88歲 (圖片來源：Gulf Business 海灣商業新聞網 2018年1月21日的專訪照片) |
【我們為什麼挑選這本書】
從粉刷工之子到集團大亨，四季酒店集團創辦人暨董事長伊薩多 ‧ 夏普(Isadore Sharp)剛創業時，旅館業市場有兩種主流：大飯店、小旅館。夏普如何使用策略思考，結合兩種主流的優勢，打造與眾不同的四季酒店？
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| Four Seasons London at Park Lane (圖片來源：旅遊訂房網站 ) |
伊薩多．夏普來自波蘭裔家庭，家中還有三個手足，父母在 1931 年移民多倫多，當時夏普還未出生。他的父親原本是粉刷工，後來變成承包商，夏普從高中就開始幫忙父親的工作。
大學畢業後，夏普到父親的建築公司工作。有一次受客戶委託建造汽車旅館，讓夏普興起自己經營汽車旅館的念頭。六年後，四季汽車旅館於 1961 年開幕，坐落在多倫多市中心外較髒亂的區域，共有 125 間客房，標準房每晚定價 12 美元（約新台幣 370 元）。
結合大飯店與小旅館的優勢，打造與眾不同的四季飯店
當時旅館業者的另一種選擇，是市中心專為商務出差旅客而建的大型飯店。這類旅館通常至少有 750 間房間，還提供各式各樣的設施，包括會議室、好幾種餐廳及宴會廳。近年來更增添健身房、商務中心及視訊會議設備。
夏普在 1972 年開了第四家旅館「四季喜來登」(Four Seasons Sheraton)，他開始思考自己的下一步。他喜歡舒適愜意的四季汽車旅館，也明白小型汽車旅館沒有足夠收入可提供完善設備，無法吸引富有的商務人士。他和許多住房旅客都喜歡四季喜來登的各項設施，但龐大的規模讓入住旅客感受不到賓至如歸的親切感。
夏普沒有在兩種主流經營模式中擇其一。他運用容納對立想法的特質，反覆推敲兩套模式，設計出極具創意的方案，他「整合小型汽車旅館和大飯店的優點」—規模大到足以供應一定等級的設施，但比標準大型飯店小一些，可以維持親切感和個人化服務。但夏普了解，在向旅客索取超高房價之前，四季必須先提供顧客與眾不同的服務。
思考客戶需求，四季飯店將「豪華」重新定義
與眾不同的服務是什麼？夏普說：「我們傾聽顧客的聲音。他們大多是企業經理人，經常要在時間壓力下交出成果。我們決定將『豪華』重新定義為一種服務—只有在家和辦公室才感受的到的支援系統。」
對夏普而言，另一項「考量重點」是每家新的四季旅館所在地的市場結構。業界的傳統作法是訂出整個連鎖集團都一致的設備及服務品質標準。但夏普拒絕「標準化」。為了成為當地旅館的第一，即使會造成管理上的複雜挑戰，每個城市的四季飯店都必須反映夏普所謂的「當地色彩及文化」。
夏普另一個與眾不同之處，是意識到旅館所有權結構的重要性。就許多對手而言，經營和旅館所有權是分不開的，但夏普從經驗中得知，經營權與所有權結合帶來的壞處和好處一樣多。四季擺脫了這項包袱，成為第一家管理旅館，而非擁有旅館的大型旅館公司。
重新考量因果關係，提升員工服務旅客的誘因
為了打造四季飯店的獨特性，夏普也同時意識到各項考量重點之間的因果關係。夏普認為，如果能給顧客一個好的理由，讓他們願意花更多錢訂房，就可以在總房數減少的情況下，提供跟競爭對手一樣等級的設施。夏普選擇提供跟別家旅館不同的服務。他觀察到旅館如何對待員工，以及員工如何對待顧客，兩者是有關聯的。這個連結就是四季建立品牌的基礎。
傳統上，旅館業把員工看成可替代的資源，一旦碰到經濟不景氣，就會率先刪減成本中的最大宗開銷——員工薪資。很多旅館員工也用管理階層看待他們的方式一樣看待自己：短期、可替換、明天就可能被解雇。管理階層和員工共同了解的因果關係是，良好的服務就是達成一套固定標準，可以說，良好的服務並不是來自員工個人意願，而是為了保住工作。
夏普對於如何激勵及管理員工有不同的想法：「員工相信他們所看到的事，如果他們看到雇主比較關心利潤、名聲及工作量，比較不關心顧客和員工，就不會相信公司的價值觀，不會全心全意地奉獻。」
三種決策思考型態：考量重點、因果關係、整體角度
為了讓員工覺得自己永遠是四季的一份子，四季試圖藉由以下措施打造優質就業環境：「徵人時，著重態度而非經驗；從內部建立員工職涯升遷管道；對於員工的抱怨與顧客的抱怨給予相同的重視；升級旅館設施時也同步升級員工設施；下放責任、鼓勵自律，設定高標準且讓員工擔責；最重要的是，遵照企業信條，創造信任。」
夏普打造的獨特管理策略果然奏效，四季飯店優質服務的名聲成為比飯店實際建物更值錢的資產。如今，四季在全球近五十國有超過百家旅館，整體規模遠大於排名其次的麗池卡爾登集團（Ritz-Carlton）。《旅遊者雜誌》（Conde Nast Traveler）評選全球百大旅館中，有十八家四季飯店入選，是排名居次業者的三倍。全球知名市場資訊公司 J. D. Power and Associates 將四季集團評為豪華旅館第一品牌，美食評鑑組織 Zagat 則將四季集團評為全美連鎖旅館的榜首。
*編按：四季酒店集團與麗思卡爾頓酒店集團之間的瑜亮情結與競爭自1990年代開始(參見網頁連結的「歷史」段落)。
夏普跟其他業界老手的關鍵差異，就是願意重新思考四季的「考量重點」，願意鑽研複雜的「因果關係」，以「整體角度」看待決策。這三種思考型態使得夏普能從不完美的取捨中，走出一條新路。
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| 天下雜誌出版社《決策的兩難：釐清複雜問題，跨越二選一困境的思維模式 》 |
「整合型思考(integrative thinking)」的解釋說明
融合當地文化素材的四季酒店，以京都四季酒店(Four Seasons Kyoto)為例
派屈克沈的旅館園地 
身為多年飯店從業人員，第一線的主管，能看到這麼深入的文章，真的感到非常興奮而且深受啟發。從我踏進這一行開始，我就期待台灣也能有一家四季酒店，對於身處服務第一線多年的服務人員來說，那就是一個指標，一個嚮往的境地。
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