*筆者：在台北時代寓所於2020年12月2日開幕後，筆者覺得會讓國際連鎖酒店集團的軟性品牌(soft brand，即許多以「精選系列(collection)」之名的酒店品牌)的選項於歲末年終之際在台灣旅館市場引發後續效應，但究竟該「掛什麼牌」、「選什麼邊站」，將在本篇做一個「立場有些偏頗」的論證😆。(當然，本文又再度「跨界」了，但也不得不跨~~)
希爾頓集團的Tapestry 精選系列酒店的勢力首度在今年跨越太平洋，以台北時代寓所(Hotel Resonance Taipei)做為亞太市場的品牌擴張之首發，有其集團本身的意義，至於對台灣旅館市場而言，也是引發業主「內心漣漪」的觸發點。當然，近日替Design Hotels 發出不平之鳴的人士也是有的，畢竟早在喜達屋集團(Starwood Hotels & Resorts)時代，被收購大部份公司股份的Design Hotels除了是喜達屋集團旗下的軟性品牌，也已不是最初的獨立酒店聯盟(consortia)，時至今日，併購喜達屋集團的萬豪集團仍持續力圖全面掌控Design Hotels(由既有的95%股份再拉至100%持有)，並希望今年底或明年第一季完成交易，只是Design Hotels 在成員管理上仍保有相當高的自主權，並不強迫全球超過330間酒店成員都要加入萬豪集團的會員制，如此的free style，目前在台灣的3位成員(賦樂旅居、華泰瑞苑、S Hotel)也看得到這現象與態度，因為只有賦樂旅居(Hotel Proverbs Taipei)才有跟萬豪旅享家會員制(Marriott Bonvoy)接軌，而且務必經由萬豪集團官方訂房管道才能享有會員權益，至於其他二位酒店成員則沒有接軌。如此的歧異拿來與同集團的其他軟性品牌(「豪華精選(The Luxury Collection)」、「傲途格精選(Autograph Collection Hotels)」「Tribute Portfolio」相比，只能說是「較不聽話的存在」，雖然讓自己保有獨立自主的精神，但萬豪會員的易達性(accessibility)就沒有顧及，讓人覺得「到底是挺自家人還是外人？」，還是「卡在曖昧不明最美麗」？
Q01: 選擇「獨立酒店聯盟(consortia)」到底好不好？
A01: 筆者認為一些有加入獨立酒店聯盟的台灣業者，應該心裡很清楚─那根本起不了積極的宣傳效果，而且還是要照付會員與管銷費。光是看Design Hotels從最早有台灣業者加入迄今，那會員名單變動(加入與退出)的次數不知凡幾，可推論出類似的組織與品牌在台灣市場的功效要被打問號。
A:「可是他們有330間以上的酒店成員，也是打團體仗。」
P:「獨立酒店聯盟主要是經營『小眾市場 (niche market，或稱利基市場)』，較適合發展成熟的酒店市場，如歐美國家。反觀台灣一般民眾對於常見的國際連鎖酒店品牌都認識不清楚了(→一直記得2019年台北國際旅展，有路人在會場說：威斯汀好像很有名，筆者頓時青筋爆出~~ XD ) 更遑論Design Hotels、Small Luxury Hotels of the World、Preffered Hotels & Resorts等獨立酒店聯盟之『招牌』，即使仍舊有極少數「慧眼識英雄」的台灣民眾乃至於外國旅客認出與指名，他們是否能擔負起旅館酒店主要財源的任務，是會被打上問號的，而且所謂的『集體行銷的團體戰』實際上仍是有些鬆散的。結果，線上訂房網站(online travel agency，簡稱OTA)還是『最好且最大的合作夥伴』，到頭來，最初加入的原因自己也『茫了』，而摸摸鼻子退出。」
Q02: 那台灣旅館市場佔比超過9成以上的獨立自有品牌，究竟何去何從?
A02: 2020年是個特別的一年，台灣旅館業在今年5月起疫情開始和緩後，似以區域畫分了二個世界─以渡假型態為主的縣市，住宿需求火熱，實因空曠且大自然環繞的地區在「防疫的社交距離」與「健康養生」的議題上不是問題；而城市型旅館酒店(尤其是台北市)反而生意不佳，但在景區住宿擠爆而「宅旅行(staycation)」成為台灣新潮流後，加之以城市型酒店價格調降不少(基本上不乏2019年以前之一半售價的業者)，使得顧客逐步回流至都會區，但即使跟2019年同期相比仍是無法相提併論。在今明兩年的防疫旅館風潮結束後，台灣旅館業者(尤其城市型旅館)終究還是要面對自己的原本經營問題與困境，於是，「選邊站」、「尋找最有利於自己的營運方式」之長期(long-term)經營決策仍是未來的重點。
台北時代寓所憑藉著「希爾頓集團在台首間軟性品牌酒店」之姿現身市場，給予全台業者們一個具體的案例(範例)，足以成為引燃未來後續的迴響(振盪)、漣漪之「火花」。台北市不缺獨立自營的精品酒店，如標題「國際連鎖硬性品牌 v.s. 國際連鎖軟性品牌 v.s. 獨立自有品牌」的三種立場，若又要兼顧業者的主控性，似乎也只有國際連鎖酒集團的軟性品牌，才能有「魚與熊掌兼顧」之效，可以有更大的機會脫穎而出，亦即「站在巨人的肩膀上」，或所謂的「靠勢(台語)」。
台灣旅館業者，尤其是獨立自營或是本土集團，經常藉著媒體說著國外酒店集團的不是與酸言酸語，筆者也經常看在眼裡，最近有想到二句話，倒是蠻能涵蓋整個狀況：「夏蟲不可以語冰」、「願意付管銷費的重點在於業主認同品牌方的價值與商機，而你的價值又在哪裡？」。就筆者的所見所聞及分析，不論旅館資深老牌 vs 新秀，或是獨立自營的單體酒店 vs 集團式經營，乃至於本土連鎖集團 vs 國際連鎖集團，這些相對二元的概念又同時帶有發展階段之差異：
階段一：獨立自營的單體旅館酒店
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階段二：獨立自營的旅館集團
2間以上就可以囉~~因為有「初步的複製(擴點)能力」或進階的「大量複製能力」。
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階段三：本土連鎖旅館集團暨旅館管理顧問公司
著重在所謂的「管理財」，即管理知能(know-how)成熟，可輸出管理團隊、特許經營權、不同旅館品牌、資產管理，除了要面對同業競爭，此階段還需受到業主們的檢視認可與考驗。
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階段四：國際連鎖酒店集團
著眼於全球市場的長期佈局與經營，不論是地區、世代、文化、客層需求、趨勢等各種市場開發與相對應的品牌開發與進化再造，將管理知能發揮到最大效益；當然，也是有如四季酒店集團等專注於頂級奢華市場的國際連鎖酒店集團。
「所以，親愛的，你在哪裡？」
坦白說，台灣有不少資深老飯店品牌都還沒到階段三，而多在階段二，就算是到了階段三，品牌本身的一致性、穩定度及號召程度也受到質疑(可能連自己也亂了套)。而消費世代不斷向前推進，是一個不可逆的時間軸，加之以現今資訊爆炸的時代，且台灣民眾出國旅遊者眾，見多識廣之下，消費者本身就有判斷能力，一招半式的吹捧宣傳也容易被破解，這也是「賣老臉」、「單向思考」在現今消費市場是有其危險性，也是一種「站錯邊」。所謂的「夏蟲不可以語冰」，白話直譯是「活不到冬天的夏蟲永遠無法理解『冰』是個什麼東西」，比喻人的見識有其侷限性，又比喻不可和淺見者深論。對於「只能就品牌管理行銷費用加以打擊對手」的階段一與階段二業者來說，建議不妨到了階段三再談同一個議題，層級到了，自然會比較能理解「為什麼我要買你的帳？」、「你的產品有帶給我任何的價值？」、「你能解決我的需求或只是硬塞個東西給我？」、「你說你的東西好，我怎麼覺得你是山寨、模仿與跟風？」等進階、批判性問題。收費有無及高低未必是問題核心，長期的價值才是真關鍵。
附帶一提的是，在掌握專業知能的眾多人士中，筆者認為在即將邁入水瓶新時代之際，更高階的會是：「已經懂得融會貫通並能視因緣、資質不同而隨機教化，將知識廣為流佈，予人啟發，培養更多後進者，共同成長」的人。將知識與財富「鎖在」(把持在)少數菁英圈子裡的雙魚時代將正式轉化至博愛、共同成長的水瓶時代，這也是筆者在臉書專頁的封面照片之部份意涵。
A：「所以剛才叫的計程車，要跟司機大哥說去哪裡？」
P：「以本部落格的立場，再加上你那不太情願的臉 😂，那就去『軟性品牌購物中心』好了。如果你不介意軟性品牌的實體標誌可能只有A4紙大小，一般人察覺不出它的存在 ~~ 」
下方的文章分享，依年份所示為「2017年」，可見其擱置、積灰塵許久，如今再整理出來，也算是切題，即使筆者不太願意觸及獨立自營酒店太多，因為有違長久建立的立場😜。然而在實際的國際商業情境中，「品牌的改弦易轍」是常態，只有「最適合」沒有「絕對」，當內外環境的現實條件變動時，做出必要的決策是重要的，硬扯「台灣價值」？財務報表會說話，而消費者會給你最直接的反饋，想炒短線或長期經營，都是個「選邊站」。真的，「鐵齒金不換、誠實可靠小郎君，並非是浪得虛名的」😂 (←周星馳【鹿鼎記】真好看~~)，酒店品牌的選擇請想清楚。
Brand to independent: The costs, benefits of the switch
(從掛牌到獨立自營：論成本與轉換的利益)
21 JUNE 2017 8:28 AM
Consider these best practices when thinking about de-flagging and going independent or joining a soft brand.
當考慮到撤牌成為獨立自營酒店或加入軟性酒店品牌時，不妨想想下述實務面。
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| Switching from branded to independent? Know your reasons and costs, speakers said at the Boutique Hotel Investment Conference. From left: Interstate Hotels & Resorts’ Ed Blum, Marcus Hotels & Resorts’ Andrea Foster, HotelAVE’s David Israel and Marriott International’s Julius Robinson. (Photo: Stephanie Ricca) 想撤牌成為獨立自營酒店？精品酒店投資大會的與會講者表示，請搞清楚你的原因及成本精算。 |
NEW YORK—Taking a hotel from branded to soft branded or independent involves more than just flipping a switch and changing a sign. And the benefits are about more than just franchise fee cost savings, according to speakers at the recent Boutique Hotel Investment Conference.
紐約報導─ 根據近期的精品酒店投資大會演講者之看法，將硬性品牌(hard brand)酒店轉換至軟性品牌(soft brand)或獨立自營(independent brand)酒店，所含括的事情不僅僅是切換及變更酒店標誌而已。而切換品牌的益處也不光只是節省加盟費用的成本。
Owners, managers and asset managers on the “Transition of branded hotel to boutique hotel” shared tips and best practices for the process.
業主、旅館經理人及資產經理人以「轉變：從品牌酒店至獨立精品酒店」為題，在精品酒店投資大會的小組座談中分享轉換過程的心法及最佳的實務經驗。
Know your reasons (釐清你的換牌理由)
The speakers on the panel all agreed while it might sound simple, having a clear idea of why a hotel might work better as an independent or part of a soft brand is the first step.
小組座談的講者咸認，雖然這聽來似乎簡單，但先要有「了解為何成為獨立自營酒店或者軟性酒店品牌成員會比較好」的清楚認知。
Next is making sure the property tells a strong, resonant story on its own.
下一步是確保自家旅館酒店能夠自我傳達出強烈且讓人產生共鳴的故事。
“The decision is always market- and property-specific, and it has to be about the story,” said Andrea Foster, SVP of development for Marcus Hotels & Resorts.
Marcus酒店集團的開發部資深副總裁 Andrea Foster 說：「決策點總是在於特定市場與酒店本身的明確特色，『有故事可說』*是必要的。」
*筆者按：希望少用「有故事的XX」、「有溫度的故事」，因為已跟「文創」一詞同樣浮濫。
She talked about the company’s decision to convert a former Holiday Inn in North Hollywood, California, to an independent property, now known as The Garland.
Foster提及自家公司決定將位於加州北好萊塢的前假日酒店撤牌成為獨立自營酒店，現今該酒店名稱為The Garland。
“The Holiday Inn brand was suppressing the rate (for the hotel),” Foster said. “We talked with the owners, we looked at the significant leisure demand in the area, and that was helpful in making the decision.”
Foster 接著說：「假日酒店的品牌過去一直壓住酒店應有的房價*。我們跟酒店業主討論此事，並表示我們著眼於該區域休閒客群的龐大需求，而這有助於做下決定。」
*筆者按：好奇點在於，若嫌房價賣得低，為何(當初)不選擇可賣高價的品牌，而卻選擇直接成為獨立酒店？
With the goal in mind that the property in its location could demand higher rates, she said the team applied laser focus to coming up with the hotel’s unique story as an independent hotel.
她表示，由於心中已設下「該酒店所在區可賣高價」的目標，因而工作團隊聚焦在「成為一間獨立酒店所需要的特有故事背景。」
“We could renovate in order to raise the rate $50-plus, but everything in the renovation had to be about a story,” she said. “The hotel is in California, so it needed a California vibe. We added a restaurant that now is full of locals plus hotel guests. We also created an outdoor wedding venue because we had the land. We ran everything through that identity filter.”
「我們可以重新翻修酒店以拉升房價多增加50美金以上，但翻修工程都要以酒店的故事背景為主軸。這家酒店位於加州，因此它需要帶有加州的氛圍與律動。我們當時新增的一間餐廳，如今已滿是當地人及住客光臨。因為這酒店有空地可發揮利用，我們也打造了一個戶外婚禮的場地。我們以新的故事背景做為改造工程的依據與篩選工具。」
In today’s competitive hotel environment, that story translates to sales, said David Israel, SVP at HotelAVE, which asset-manages boutique and soft-branded hotels in addition to branded ones.
HotelAVE公司資深副總裁 David Israel說，現今競爭激烈的酒店市場環境中，酒店的故事背景能轉換成銷售業績。HotelAVE公司管理的資產包括精品酒店、軟性品牌酒店，還有硬性品牌酒店。
“That building of the lifestyle element, the unique selling proposition for the asset, is so important,” he said. “At the end of the day, that’s your sales proposition, and you need to be able to tell the market you’re doing something different.”
他說：「具有生活風格元素的酒店建築，運用獨特的銷售論點於其上是非常重要的。到頭來，那是你自己的銷售論點，你必需能夠說服市場你所做的是與眾不同的。」
That’s also the case for soft brands too. Julius Robinson, VP and global brand lead of Autograph Collection Hotels and the Tribute Portfolio for Marriott International, said defining the story must go beyond identifying with buzzwords like “boutique” and “luxury.” Robinson said, “Those are the two most overused words” when asking people to describe their hotel.
同樣的情況也適用在軟性品牌。萬豪集團的傲途格精選及Tribute Portfolio的全球品牌長暨副總裁 Julius Robinson表示，定義酒店自己的故事時，必須跳脫以「精品」、「奢華」等時髦流行用語來界定，因為那是請業者們描述自家酒店時最過度使用的二個用語。
“Everyone says they’re boutique and everyone says they’re luxury, and most are neither,” he said. “At Autograph, we want to make sure the identity of the hotel is solid, bold and strong and it tells a story. That sets the benchmark for everything else.”
Robinson接著說：「每個人都說他們家的是精品酒店，是奢華酒店，但實際評估後，兩者都不是。在傲途格精選，我們想確定的是該酒店的本身特性是穩固的、大膽的及強烈的，並且它能述說自己的故事、歷史背景。而上述這些設下酒店一切事物的基準。」
Dropping a brand shouldn’t be about saving money (撤牌不該只是因為省錢)
Panelists said owners shouldn’t leave a brand for the wrong reasons.
分組座談的講者們表示，業主不應該為了錯誤的理由而脫離品牌合作(撤牌)。
“The mistake people make is they’ll say they want to save on franchise fees, so they’ll go independent,” Foster said. “But there is cost associated with going independent: creating the brand, logos, touch points, standards and additional marketing fees.”
Marcus酒店集團的開發部資深副總裁 Andrea Foster 說：「一般人所犯的錯誤在於，他們都會說想省下加盟等相關費用，所以才改為獨立自營的方式。但即便是獨立自營的模式仍然有其成本要考量：創立品牌、標誌、接觸點*、營運相關標準與規則及額外的行銷費用。」
*筆者按：「接觸點」即顧客在購買之前與之後，與銷售產品的組織、產品互動過程中的許多關鍵時刻。可參考哈佛商業評論中文版內容 )
Ed Blum, EVP of development and acquisitions for Interstate Hotels & Resorts, which manages 46 independent hotels plus several soft-branded hotels as part of its third-party management portfolio, advised owners not to think solely about the bottom line.
Interstate酒店集團開發暨併購部執行副總裁 Ed Blum 建議業主不要單單考量公司的損益底線。做為第三方酒店管理顧問公司的Interstate酒店集團管理46間獨立品牌酒店以及幾間軟性品牌酒店組成其管理據點。
“You never want to convert (from a brand) just to save money, because it never works,” he said. “Certainly the bottom line can be better, but it doesn’t work in the long run.”
Blum說：「你絕對不會想把換牌當作省錢的方法，因為那絕對沒效。確實，公司財報的損益狀況會比較好些，但長期來看，那沒什麼效果。」
Making long-term investments is also important, Israel said.
HotelAVE公司資深副總裁 David Israel說，長期投資也是重要的。
“So much about being independent is building your brand for the long term and being relevant,” he said. “Those things that are so important (like marketing a new brand) are often the first things cut when you’re not hitting the numbers.”
Israel接著說：「成為獨立自營酒店很大一部份是在於建立一個能長期經營的自有品牌而且內外相應。當你的財報數據尚未達標時，像是新品牌行銷等重要的事情經常先是被刪減、剔除。」
That’s why Foster said the dollar is best spent in capital expenditures and marketing when choosing to de-flag a hotel.
這就是為何Marcus酒店集團的開發部資深副總裁 Andrea Foster 會說，當酒店選擇撤牌時，錢最好是花在資本支出及行銷方面。
“Whether it’s a full renovation or not, you want to make sure you’re spending the money in the right place, at guest touch points, in public space that people will talk about,” she said. “The other, of course, is marketing.”
Foster 說：「不論是否全館大翻修，你總想確定你有把錢花在正確的地方，比方像是顧客接觸點，或是公共區域等人們會談論的題材。當然，另一個就是行銷了。」
Distribution plans are important (分銷管道計劃是重要的)
Speakers said distribution plays a big role in the switch from a branded hotel to an independent or soft-branded property, and that owners must pay attention to business mix and the tiny details of distribution.
與會講者表示，分銷管道在轉換硬性品牌酒店至獨立自營或軟性品牌酒店的過程中扮演相當重要的角色，業主必須留意其商業行銷組合及分銷管道中的細節處。
“You can flip a switch and fill rooms via (online travel agencies), but it might not be filling the rooms the right way at the right rates,” Blum said.
Interstate酒店集團開發暨併購部執行副總裁 Ed Blum 說：「你大可撤換掉品牌然後用線上訂房網站的訂單來塞滿空房，但是這樣的方式有可能不是以『最合適的價格及方法』來補足住房率。」
For Marriott’s soft brands, Robinson said hotels can save “real money” when they look at the difference between having 70% to 80% dependency on OTAs to 10% or below by joining Marriott’s distribution platform.
對於萬豪集團的軟性品牌而言，傲途格精選及Tribute Portfolio的全球品牌長暨副總裁 Julius Robinson表示，當旅館業者們看到「70%~80%依賴線上訂房網站」與「加入萬豪集團的分銷平台卻只要10%以下」的差異程度，那才是真省錢。
Israel said it’s up to owners to decide what models work best for individual hotels when it comes to driving distribution decisions.
HotelAVE公司資深副總裁 David Israel說，當提到分銷管道決策的驅力，這端視業主在個別酒店中選擇何種最適切的模式。
“Our independents average over 50% OTA (contribution), while soft brands are closer to 18-22%. That’s a huge cost differential,” he said. “The bigger question coming into play for indies is whether they even need their own website and booking engine … or if they’re better off paying OTA commissions or going to OTAs with exclusivity to bring commissions down.”
他接著說：「我們的獨立酒店平均有超過半數仰賴線上訂房網站的分銷管道，而軟性酒店品牌的依賴程度則趨近於18~22%，這在成本上的差異是很鉅大的。成為獨立酒店業者的大哉問是，他們是否還需要自有的酒店網站及訂房引擎(系統)…或是每筆訂房都得支付線上訂房網站的抽佣，抑或與線上訂房網站談談專案合約以調降抽佣比例。」
派屈克沈的旅館園地 
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